Empresas que quieren ser “tu hada madrina”: el trabajo como reality show en ‘El Jefe Infiltrado’

How companies strive to be “your fairy godmother”: the workplace as a reality show in El Jefe Infiltrado

Empresas que querem ser “sua fada madrinha”: o trabalho como reality show em ‘El Jefe Infiltrado’

Lucía Márquez Martínez

Investigadora predoctoral de la Universitat de València, España. Email: Lucia.marquez@uv.es

Resumen

Los medios de comunicación juegan un papel fundamental para estructurar en el grupo social una visión compartida de la realidad que habitan. En el ámbito televisivo, el fenómeno se filtra mediante los distintos formatos que pueblan la parrilla: tanto los informativos como los programas de entretenimiento. Este estudio aborda los relatos que desarrollan los reality shows respecto al mundo laboral. No en vano, el concepto de trabajo constituye uno de los indicadores más interesantes en el estudio de una sociedad e incluso podemos considerarlo un asunto fundamental en la intrahistoria vital de cada individuo. En concreto, analizamos la sexta temporada del reality show El Jefe Infiltrado, emitido por La Sexta. Para ello, optamos por una metodología que combina el análisis del discurso y el análisis de contenido. Con estas herramientas, identificamos las principales estrategias narrativas del formato. Los resultados muestran un escenario donde las relaciones laborales se representan como cuestiones personales, emocionales y despolitizadas, mientras que los conflictos se consideran problemas individuales (no colectivos o de clase). Los trabajadores son dibujados como sujetos descuidados, pero nobles y de “gran humanidad”, que solo necesitan un “cambio de actitud” para mejorar. Respecto a los empresarios infiltrados, adoptan hechuras de padres rigurosos, pero benevolentes; guías dispuestos a llevar por el buen camino a sus asalariados y líderes en pleno viaje del héroe que, tras mostrar su generosidad, regresarán a casa conociendo mejor su negocio.

Palabras clave
Telerrealidad; Trabajo; Empresarios; Análisis del Discurso; Análisis de Contenido; El Jefe Infiltrado.

Abstract

Mass media play a fundamental role in shaping a shared vision of reality within a social group. On television, this phenomenon is filtered through various formats: not only news programs, but also entertainment shows. This study examines the narratives constructed by reality shows about the workplace. In this regard, the concept of work serves as one of the most revealing indicators or paradigms for analyzing a given society. It can, in fact, be considered a fundamental element in the personal life stories of individuals. Specifically, this paper analyzes the sixth season of the reality show El Jefe Infiltrado (La Sexta). To achieve this goal, the study applies a mixed methodology combining discourse analysis and content analysis. These tools are used to identify the main narrative frames the show constructs in relation to labor relations. The results reveal a representation of the work environment as a personal, emotional, and depoliticized space. Workplace conflicts are portrayed as individual rather than collective or class-based issues. Employees are depicted as careless yet noble human beings who, for the most part, simply need a change in attitude to improve as workers. In contrast, undercover bosses assume the roles of strict but benevolent and generous parental figures who are willing to guide their employees to the right path. These leaders embark on a hero’s journey, showing generosity and ultimately returning home with a deeper understanding of their business.

Keywords
Reality Show; Work; CEO; Discourse Analysis; Content Analysis; El Jefe Infiltrado.

Resumo

Os meios de comunicação desempenham um papel fundamental na estruturação de uma visão compartilhada da realidade por parte do grupo social em que se inserem. No âmbito televisivo, esse fenômeno se manifesta tanto nos telejornais quanto nos programas de entretenimento. Este estudo aborda as narrativas desenvolvidas pelos reality shows em relação ao mundo do trabalho. Não é por acaso que o conceito de trabalho constitui um dos indicadores mais interessantes para o estudo de uma sociedade. De fato, podemos considerá-lo um tema fundamental na intrahistória dos indivíduos, em sua própria narrativa de vida. Especificamente, analisamos a sexta temporada do reality show El Jefe Infiltrado (La Sexta). Para isso, optamos por uma metodologia que combina a análise do discurso com a análise de conteúdo. Com essas ferramentas, identificamos as principais estratégias narrativas adotadas por esse formato. Os resultados mostram um cenário em que as relações de trabalho são representadas como questões pessoais, emocionais e despolitizadas, enquanto os conflitos são considerados problemas individuais (e não coletivos ou de classe). Os trabalhadores são retratados como sujeitos negligentes, mas nobres e de “grande humanidade”, que precisam apenas de uma “mudança de atitude” para melhorar. Os empresários infiltrados assumem uma postura de pais rigorosos, porém benevolentes; mentores dispostos a guiar seus funcionários pelo “caminho certo” e líderes em plena “jornada do herói”, que, após demonstrarem sua generosidade, retornarão para casa conhecendo melhor o seu negócio.

Palavras-chave
Reality Show; Trabalho; Empresários; Análise do Discurso; Análise de Conteúdo; El Jefe Infiltrado..

1. Introducción

Los conceptos trabajo y ser trabajador han sido considerados “evidencias sociales” desconectadas de “prácticas históricas y desplazamientos del conocimiento que explican su emergencia” (Santamaría, 2009, p. 20). Esa invisibilidad puede llevar a ignorar un asunto crucial: lo laboral conecta al individuo con un entramado social más amplio que el profesional, pues actúa como mecanismo de inserción social.

En este sentido, resulta interesante desgranar los recursos narrativos de los medios masivos al retratar los asuntos relacionados con el trabajo –entendido como actividad en la esfera pública, considerada útil por otros y remunerada (Gorz, 1995)–. No en vano, los contenidos mediáticos no actúan aislados de su base económica, sino que constituyen productos de esta (Hernández-Pérez, 2019). Precisamente por ello, evitan nombrar algunos conflictos, promueven la aceptación acrítica de ciertas realidades y fomentan el disciplinamiento social (Castillo-González, 2020). Para acercarnos a estos relatos, abordaremos el programa El Jefe Infiltrado y estudiaremos sus engranajes mediante un análisis de contenido y del discurso.

2. Marco Teórico

2.1. Trabajo, identidad, precariedad

No podemos considerar el mundo laboral como un ente monolítico e inmutable, sino como un ámbito en evolución cuya narración es clave en la intrahistoria del individuo (Sennett, 2000). De hecho, aquello denominado actualmente trabajo constituye una construcción social generalizada con la Industrialización. Mediante el trabajo remunerado adquirimos el sentimiento de pertenencia al espacio público, construimos una identidad asociada a la idea de oficio, obtenemos reconocimiento y valoración externa y moldeamos nuestra relación con el entorno (Gorz, 1995; Horgan, 2021).

Desde hace décadas, la precariedad –vinculada a la “incertidumbre y contingencia de la condición humana” (Tejerina et al., 2012, p. 15)– supone un asunto crucial. La sociedad postindustrial acoge un mercado laboral muy desregulado que exige flexibilidad horaria, máxima disponibilidad y centralidad del proyecto profesional (Torns y Moreno, 2015). La ilusión de normalidad “de los cuasiempleos” instaura la inestabilidad como normal y con ella “se filtra” la precariedad (Santos Ortega, 2003, p. 122), que no supone un fenómeno marginal o accidental, sino un aspecto fundamental del modo de producción actual (Alonso y Fernández Rodríguez, 2009). Además, la expansión de la precariedad resquebraja la relación identidad/empleo: si la trayectoria laboral resulta fragmentaria y superficial, la identidad como trabajador se volverá frágil, pues resultará más complicado demostrar el valor moral mediante el trabajo (Sennett, 2000).

2.2. Individualización, disciplina, vigilancia

Al extenderse la incertidumbre laboral, se propaga una identidad individual regida por la lógica empresarial: las prioridades corporativas limitan la posibilidad de una conciencia de clase mientras se favorecen prácticas individualistas de vigilancia y disciplina ligadas al trabajo organizado (Martínez Fernández, 2020; Alonso y Fernández Rodríguez, 2009).

Históricamente, la humanidad ha encontrado dos factores limitantes de su libertad (Fromm, 2013): el uso de la fuerza por parte de la autoridad y la amenaza de hambruna e indigencia contra quienes rechazaban las imposiciones (Hester y Srnicek, 2024). Este temor obligó al sujeto no solo a obedecer, sino a neutralizar “la tentación” de rebelarse (Fromm, 2013, p. 56). Se cimentaba así una disciplina que fabrica cuerpos sometidos, adiestrados y dóciles e impone al empleado una “visibilidad obligatoria” (Foucault, 2022, p. 218). Asimismo, las dinámicas laborales contemporáneas llevan a los trabajadores a comportarse como unidades-empresa, base del proyecto neoliberal, mientras el empresario exitoso se convierte en referente social: su victoria demuestra que cualquiera puede lograrlo (Santos Ortega, 2014; Moruno, 2018).

Gana así relevancia la idea de “empresario para sí mismo” (Foucault, 2007, p. 264): el trabajador debe preocuparse de su capital humano y su mejora continua. Siempre se puede trabajar más y mejor; es necesario someterse con alegría a las exigencias corporativas (Ehrenreich, 2011). El buen trabajador alarga la jornada, renuncia a bajas o retrasa sus vacaciones (Carvajal Soria y Martín Criado, 2015). Por contra, no amar tu trabajo o no considerarlo la máxima prioridad, puede convertirse en método de resistencia cuando tus empleadores demandan vinculación emocional con dicho puesto (Horgan, 2021).

Al hablar de hegemonía, aludiremos a su adscripción gramsciana: la influencia y dominio político-cultural de una clase sobre el conjunto ciudadano, legitimada mediante mecanismos como el consenso social y asociada aquí a la asunción de los relatos del poder (Puentes Cala y Suárez Pinzón, 2016).

2.3. De Undercover Boss a El Jefe Infiltrado

La realidad “se construye socialmente” y los medios contribuyen a edificar “un sentido común” de esta (Berger y Luckmann, 1968, p. 39). Centrándonos en lo televisivo, distinguimos dos primeras etapas (Eco, 1986): la paleotelevisión, que ejercía de ventana al mundo, y la neotelevisión, que hablaba “de sí misma y del contacto (…) con el público” (1986, p. 15).

En el siglo XXI, hallamos la hipertelevisión, que hiperboliza los códigos neotelevisivos. En ella encontramos el hipergénero docudramático, basado en la “construcción, reconstrucción o dramatización” de acontecimientos reales interpretados por sus protagonistas (Gordillo, 2009, p. 152). Este integra la telerrealidad, caracterizada por la espectacularización de los hechos, transformados en una construcción mediático-social (Cáceres Zapatero, 2007), y por emplear tácticas narrativas de la ficción (Peris Blanes, 2015).

Como reality show, El Jefe Infiltrado (en adelante, EJI) supone una “expresión exacerbada” del docudrama que acentúa la “dramatización de la realidad” y donde prima la performatividad “y el simulacro” (Escudero Manchado y Gabelas Barroso, 2016, p. 3). Así, los relatos de EJI justifican las desigualdades por las características de cada personaje, lo que reproduce una narrativa meritocrática (Oliva et al., 2021).

Diseccionar los códigos de EJI requiere acudir al formato original, Undercover Boss (en adelante, UB), surgido en Reino Unido en 2009. La versión española supone, pues, una “indigenización” (Buonanno en Peris Blanes, 2015, p. 36): adaptar contenidos a las preferencias locales mediante tácticas de nacionalización.

Convertido en franquicia internacional, la edición más exitosa y longeva es la estadounidense. Ambas versiones transitan el neoliberalismo (Gershon, 2019), pero la británica apuesta por una “imaginación corporativa” donde el rol del individuo en la compañía moldea lo que sabe sobre ella, sugiere que la comunicación interna es la columna vertebral empresarial y critica a los cargos intermedios (Gershon, 2018).

Por su predominio, tomaremos como referencia la producción estadounidense. Aunque las premisas originales permanecen, esta versión germina en un contexto socioeconómico que tiene el trasfondo del sueño americano como guía ética. Así, el CEO personifica al “capitalismo benevolente” (Schwartzman y Blankenship, 2016, p. 2). Exhibiéndolo como un humano compasivo –y no un estamento managerial sin rostro –, UB “restaura la fe” en el empresario (epítome de la justicia capitalista) y su “virtud inherente” (2016, p. 15): la gestión corporativa pasa de fuerza opresiva a fuente de recompensas meritocráticas. UB posiciona al CEO como salvador frente a la miseria y practica una vigilancia que revigoriza su poder y el de “la estructura autoritaria capitalista” (2016, p. 16).

En UB los empleados encarnan características tradicionales del héroe: valentía, generosidad, superación de adversidades… (Meisenbach y Feldner, 2019). Indefensos ante la economía, deben ser rescatados por el superhéroe CEO, cuyos superpoderes son “autoridad gerencial y acceso a los recursos” (2019, p. 414). Pero sus poderes, como los de los superhéroes, están limitados: socorren a algunas personas “sin alterar el sistema” (2019, p. 411).

Brayton califica UB de “cuento de hadas capitalista” cuyas fábulas filantrópicas (que omiten diferencias de clase, raza y género) facilitan “un despertar personal” del directivo gracias a su generosidad (2014, p. 72). La individualización que recorre UB supone un enfoque neoliberal del paternalismo corporativo: los trabajadores comparten confidencias con el jefe, no con sus compañeros. Mientras aísla al empleado, el programa habla de la empresa como “familia” (Brayton, 2014). No es casualidad que la familia se entienda frecuentemente como refugio frente al exterior y las relaciones domésticas como modelo para un mundo mejor (Hester y Srnicek, 2024).

Además, la versión estadounidense refuerza la necesidad de la autoridad corporativa, de la perspicacia del empresario y su poder de toma de decisiones para solucionar los problemas: “se muestra que los jefes son los únicos capaces de abordar el desacuerdo, interpretarlo y resolverlo” (Helens-Hart et al., 2023, p. 1040). Los asalariados solo deben proporcionar la idea inicial para que los jefes puedan desplegar su liderazgo y encontrar soluciones gracias a sus estándares gerenciales. Estos problemas se considerarán particulares de ciertos trabajadores, no conflictos colectivos.

Para Hungerford (2020), UB retrata el sueño americano como mito ligado a un sistema económico. A muchos trabajadores les preocupa su situación económica, pero el reality señala como solución “adherirse a los ideales neoliberales” (2020, p. 111): no hablan de salarios justos, sino de “trabajar duro” (2020, p. 119). UB legitima las estructuras capitalistas y reafirma la necesidad de sacrificarse “con la esperanza de alcanzar el sueño americano” (2020, p. 124).

3. Planteamiento de la investigación

3.1. Objetivos e hipótesis

El propósito fundamental de este estudio es identificar las principales características de la representación del trabajo y las relaciones laborales contemporáneas en EJI.

Para ello, planteamos cuatro objetivos generales:

O1. Analizar las narrativas desplegadas respecto al mundo del trabajo.

O2. Estudiar cómo se reflejan las relaciones laborales, especialmente los vínculos empresa-empresario-empleado.

O3. Explorar los relatos sobre los conflictos laborales.

O4. Abordar el papel que juegan en EJI las emociones, tanto en la rutina laboral como en los problemas cotidianos.

Con el fin de alcanzar estos objetivos, proponemos las siguientes hipótesis de investigación:

H1- En EJI, asumir la perspectiva del jefe como hilo narrativo favorece la adopción del discurso empresarial como prisma hegemónico y socialmente válido, mientras que el empleado queda relegado a una otredad ajena al espectador.

H2- La presentación de empresario y empleados como personajes favorece una visión espectacularizada de las relaciones laborales, donde prima lo sentimental sobre lo profesional.

H3- El juego narrativo concibe los conflictos laborales como el resultado de buenas o malas decisiones individuales.

H4- En EJI las relaciones laborales suponen cuestiones individuales y afectivas entre empresario y empleado, obviando la posibilidad de organización de la plantilla, los intereses de clase y las estructuras que enmarcan esas relaciones.

3.2. Selección y justificación del caso de estudio

Esta investigación analiza la sexta temporada de EJI, emitida en España por la cadena generalista La Sexta. Lanzado en 2011, el programa constituye un caso muy interesante de análisis de las narrativas contemporáneas sobre el mundo laboral, pues:

-Utiliza el espacio de trabajo como escenario y el desempeño laboral como eje argumental.

-Sus vértices son los vínculos empleados-empleadores-empresa.

-Se trata de un producto de entretenimiento. Creemos relevante estudiar cómo se representan los relatos sobre el trabajo en espacios televisivos desmarcados de los códigos informativos tradicionales.

-Es un formato poco estudiado académicamente, por tanto, resulta de interés recabar información sobre sus andamiajes discursivos e ideológicos.

La temporada estudiada se estrenó en mayo de 2021 y fue recogida mediante la plataforma de streaming Atresmedia Premium. Cuenta con ocho capítulos de una hora protagonizados por las empresas Carlos Conde, Lufe, Spagnolo, Skalop, Perfumarte, Telefurgo, Sagar y La Mordida. Analizamos esa edición por ser la más reciente y, por tanto, la más cercana a las tendencias sociales de fondo que el programa trata de mimetizar o potenciar. Así, esta entrega permite rastrear las tácticas narrativas sobre el trabajo asentadas en la producción audiovisual masiva actual.

3.3. Diseño metodológico

Para estudiar las narrativas desplegadas en EJI aplicamos dos técnicas de investigación complementarias: análisis de contenido y análisis del discurso. Esta triangulación metodológica permite identificar las variables que aparecen más asiduamente en el corpus analizado y los mecanismos de construcción de sentido utilizados.

Por una parte, realizamos un estudio cuantitativo mediante un manual de codificación de elaboración propia compuesto de 40 variables. Entre ellas: tipo de empresa, características del jefe y sus motivos para infiltrarse, quejas del empleado, malas prácticas o valoraciones patronales sobre sus asalariados. También recogemos el tipo de confidencias compartidas, las amonestaciones y gratificaciones de los veredictos y la aparición (o no) de acciones sindicales. Además, este análisis de contenido explora los sentimientos expresados durante el reparto de premios o castigos.

Estudiamos cada episodio dividiéndolo en las escenas anteriormente esbozadas y tomándolas como unidad de análisis. El corpus total asciende a 112 escenas (entre 12 y 16 por capítulo). Si una variable aparecía en más de una ocasión en una escena (verbigracia, un operario infringe repetidamente medidas de seguridad), se contabilizaba tantas veces como sucedía, para registrar la intensidad de ciertas coyunturas.

La segunda vertiente se basa en un análisis del discurso, herramienta que permite captar tendencias de fondo y matices relevantes en la representación del jefe y los trabajadores. Creemos que aporta mayor profundidad en el estudio de los recursos narrativos de cada capítulo. Siguiendo el esquema de escenas del análisis de contenido, esta técnica facilita problematizar las dinámicas entre empleadores y empleados, así como el poso ideológico que las atraviesa.

4. Resultados

Al abordar los resultados de este estudio, debemos señalar que cada episodio analizado sigue un esquema casi clónico (Figura 1): en el prólogo se presenta a jefe y compañía y se realiza el cambio de imagen previo a la infiltración; el empresario finge ser un nuevo empleado para conocer desde dentro su negocio; bajo esa premisa, descubre cómo son y se comportan los trabajadores y, finalmente, desvela su identidad, premia al buen empleado y castiga al malo.

Por otra parte, los resultados derivados de este trabajo se analizan relacionando sus dos vertientes, es decir, lo obtenido a partir del análisis de contenido y del discurso. A continuación, se exponen los principales resultados logrados mediante el análisis de contenido (Tabla 1).

4.1. El juego de perspectivas en EJI

Las empresas de EJI son consideradas exitosas y líderes. Según la voz en off, LUFE está “en lo más alto” y Skalop constituye “un referente del fast food, ha escrito su propia historia”. El fundador de Telefurgo es “un superemprendedor” con un superpoder: “identificar las necesidades del mercado antes que nadie”. Es decir, el jefe ha cumplido exitosamente su cometido. ¿El peligro? Que los fallos del empleado provoquen pérdidas económicas o crisis reputacionales.

De hecho, la perspectiva que guía al televidente es siempre la del patrón infiltrado, es su agenda la legítima. El empleado queda relegado a una otredad subalterna que la audiencia apenas conoce. La adopción de ese único prisma es subrayada por el off, pues, pese a presentarse como narrador externo, ejerce de refuerzo del empresario: se adelanta a sus reflexiones (“El jefe parece haber encontrado al trabajador perfecto, pero las alegrías duran poco”, Telefurgo) o reformula sus declaraciones (“Comprobado el abandono de la tienda y la falta de predisposición de Natalia…”, Perfumarte). Además, la mayoría de asalariados se inscriben en estratos laborales inferiores (repartidores, camareros…) y jamás se analiza la actividad directiva.

4.2. Jefes

La ambivalencia recorre la representación del jefe: “exigente”, pero “comprensivo”; preocupado por el éxito corporativo, pero generoso con sus empleados. Su secuencia de presentación, donde enfatiza su vertiente autoritaria –el fundador de Telefurgo se autodenomina “vicioso del trabajo”; el CEO de Perfumarte comenta: “He despedido a personas, pero les he hecho un favor: si no están comprometidas con su trabajo, pierden el tiempo”–, contrasta con el desarrollo del episodio: acercarse a sus empleados mostrará su lado sensible y caritativo.

El jefe se indigna ante ciertas prácticas de sus trabajadores, pero también se conmueve con sus historias personales y destaca su carácter y humanidad (Tabla 1D): “En Sagar hay personas, lo más grande”. Estos empleados son juzgados tanto por sus habilidades profesionales como por su personalidad; podríamos intuir que siendo buena persona se compensan los fallos profesionales. En la conclusión, el jefe resalta haber descubierto el valor humano de su plantilla:

“Detrás de esos delantales (…) hay personas con corazón, sentimientos, problemas” (Skalop); “Los empleados son maravillosos, tienen cariño a la empresa. La cuidan, la miman” (Telefurgo).

Esa ambivalencia afecta también a su percepción del negocio: asegura necesitar infiltrarse para conocerlo “de verdad” (Tabla 1A), pero recalca constantemente sus conocimientos del mismo y, ante cualquier fallo del empleado, explica cómo se tendría que haber realizado (incluso en cuestiones especializadas, como la maquinaria de Perfumarte): “En mi casa no sé dónde está la sal, pero conozco 500 referencias de grifos” (Sagar).

4.3. Trabajadores

Al presentar al trabajador, se incluye un eslogan que resume sus pecados laborales. Asistimos, pues, a una criminalización preventiva: antes de verles en acción, sabemos sus puntos débiles: Leonel, Péiname despacio, que tengo prisa (Carlos Conde); Ana, Vende cara una sonrisa (Spagnolo). Sucesivamente, se diseccionan sus infracciones: primero son puestas en evidencia mientras las realizan, el off las repasa y el jefe relata a cámara que suponen “errores intolerables”. Tales fallos serán recordados en las revelaciones y configurarán su reprimenda personalizada.

Estos personajes no adquieren mayor dimensión hasta su conversación íntima con los jefes, cuando narran problemas personales (enfermedades, violencia, migración…). En La Mordida, Hugo rememora su pasado de deudas y drogadicción y Malika confiesa haber sufrido explotación infantil y abuso sexual. La familia juega un papel fundamental como estímulo para esforzarse –enviar dinero a Venezuela “entusiasma” a Carolina para trabajar (Perfumarte)– o espacio trágico –la madre enferma en LUFE. En cualquier caso, el patrón se conmoverá ante las dificultades relatadas, que, en su mayoría, pertenecen a lo doméstico, no a lo laboral. Incluso cuando la protesta puede vincularse con su oficio (como lamentar que cuesta llegar a fin de mes), no se asocia al bajo sueldo sino a que “la vida está cara”.

Asimismo, muchas críticas a los empleados responden a problemas actitudinales (desorganización, ineficiencia…). Primero se muestra su mala actitud, que más tarde denuncian el jefe (Tabla 1C) y el off. Ambos agentes insisten en la necesidad de un cambio de actitud, demandado directamente al trabajador en las revelaciones (Tabla 1E). También abundan los fallos de seguridad: escenas que exhiben negligencias del asalariado (Tabla 1B) se combinan con declaraciones del jefe subrayando la importancia de los protocolos (Tabla 1C).

Igualmente, enfatizan el mal trato al cliente. El esquema se repite: exponen su actuación (Tabla 1B) intercalada con declaraciones a cámara del jefe (Tabla 1C): “El cliente es el verdadero jefe de Sagar. Un cliente que se queja es una derrota”, que, en las revelaciones, exige un cambio (Tabla 1E). Hallamos un relato similar respecto al mal uso de instalaciones y materiales, la gestión del tiempo o los descuidos (Tablas 1B y 1C). Aquí, se achacan los fallos a comportamientos corregibles si lo desea el empleado.

Pocas veces el conflicto aborda la ausencia de habilidades del trabajador (Tablas 1B y 1C). Incluso así, se achaca a una falta de concentración, formación o ganas que, nuevamente, pueden ser reparadas con la voluntad necesaria (en Skalop, una empleada se niega a freír aros de cebolla). Serían capaces de hacerlo mejor, pero no se esfuerzan suficientemente. Jamás encontramos ataques premeditados contra la empresa: hurtos, sabotajes, absentismo… (Tabla 1B).

4.4. Relaciones laborales

Individualización e hipervigilancia son conceptos clave en esta representación de las relaciones laborales. Del thatcheriano “No hay sociedad, solo individuos” pasamos al “No hay plantilla, solo empleados”. En EJI, el jefe habitualmente se relaciona con un único trabajador, un ente aislado del resto de engranajes corporativos. Esta individualización impregna el programa y excluye la existencia de plantillas interconectadas.

Respecto a las escasas interacciones con otros compañeros, por una parte, encontramos discusiones entre dos trabajadores o entre el trabajador y su superior inmediato. Estos enfrentamientos emergen como problemas aislados, no brechas estructurales. La otra categoría es el compañero que aparece fugazmente para dar órdenes, avisar de problemas o solventar fallos. Narrativamente, este personaje subraya los errores del asalariado (en Spagnolo, el encargado presiona a Belén con la tienda online). Exceptuando esos escenarios, los trabajadores son agentes solitarios e incluso cuando comparten espacio (la cocina de Skalop), no interactúan. La estructura laboral parece reducirse a duplas jefe-empleado, desactivando posibles visiones de una clase asalariada con reivindicaciones comunes.

El segundo elemento fundamental en EJI es la hipervigilancia del trabajador. El directivo no es objeto de debate, pero del empleado se sospecha desde su primera aparición. Cada episodio despliega un inventario de malas prácticas: tener la tienda sucia, saltarse semáforos… Cada trabajador simboliza pecados que deben ser redimidos y bondades de la gente normal.

La ambivalencia del jefe se traslada a sus percepciones sobre el empleado (Tabla 1D): enfatiza su discordancia con los parámetros corporativos, pero también alaba su desempeño o compromiso. Tras cada escena cómplice jefe-empleado, el off explicita que el patrón debe “reflexionar”: “ha sido una jornada poco rentable para la empresa debido a los fallos de la trabajadora, el jefe no puede dejarlo pasar” (Perfumarte). Ambas instancias son valoradas durante los veredictos, cuando se juzga el desempeño del empleado: “lo que aprendí de ti fue la cantidad de errores que cometes” (Skalop). Finalmente, sus rasgos positivos decantan la balanza: tras desgranar sus equivocaciones, destacan los aciertos del empleado, que es premiado. Aparece entonces un equilibrio en el relato: nuestro directivo no es demasiado autoritario, pero tampoco permisivo. De nuevo, surge la aproximación a la figura paterna que busca el bien general.

Respecto al castigo efectivo, no aparece en ningún episodio (Tabla 1E), pero sí la exigencia de cambios actitudinales o amenazas de despido (nunca ejecutado debido al compromiso de mejora del empleado y la buena voluntad del empleador). Ocasionalmente, tras reprochar al trabajador sus errores, recuerdan que su contrato acaba próximamente. Se genera entonces un simulacro de amenaza que vira en sorpresa al ofrecerle un contrato fijo: “hemos decidido dar por finalizado tu contrato … para darte uno mejor (…). Ante la adversidad, resuelves bien” (Telefurgo).

Tras las recriminaciones, el trabajador suele mostrarse arrepentido y promete mejorar, pero poco importa si no es así: cuando defiende su postura, no encuentra respuesta en su interlocutor. Una negación de diálogo que subraya la óptica patronal como legítima. Además, encontramos escasísimas muestras de autocrítica empresarial o introducción de mejoras (Tabla 1D).

El modelo que reproduce EJI responde más a la concepción de la empresa como gran familia donde los trabajadores deben ser guiados por el buen camino que a coordenadas neoliberales de exigencia y competitividad. Las narrativas de autosuperación características de la literatura managerial (Fernández Rodríguez y Medina-Vicent, 2017) afloran como despliegue de errores cometidos y demanda de cambios actitudinales. Por resolutivo o entregado que sea el trabajador, siempre puede devenir una mejor versión de sí mismo.

Pero frente a retratos neoliberales donde el trabajo se erige en ecosistema de autorrealización definitivo, en EJI los empleados lo consideran un vehículo de subsistencia. No trabajan por ambición, sino para ganarse el pan y sacar a su familia adelante (“Todo lo que hago es para ellos”, Telefurgo); apenas encontramos deseos de ascender. Paralelamente, el vínculo entre asalariado y compañía remite, de nuevo, a la afectividad: para Jose el fundador de Sagar es “como mi padre”; Julio llama a Telefurgo su “segunda casa”… Así, se felicita al empleado implicado emocionalmente con el negocio: “los sentimientos que tienes ante la empresa, como si fuera algo tuyo” (Carlos Conde), “llevas la marca en el corazón” (Skalop).

4.5. Veredictos

Ningún asalariado es finalmente castigado, solo se les aplica una economía del reproche compensada con diversas retribuciones (Tabla 1F). Una de ellas es el contrato indefinido, percibido como un regalo por la bondad del empleado y no como un instrumento legal que formaliza ciertas condiciones laborales. En Sagar, Ángel firma su contrato ante la plantilla, que aplaude entusiasmada; cuando pregunta si merece tanto agasajo, el jefe reivindica lo buen compañero que es. Ocasionalmente, el contrato se extiende a familiares del asalariado.

A menudo, las recompensas son dinero para necesidades concretas –saldar deudas (Telefurgo)–, proyectos personales –clases de salsa (Perfumarte)– o viajes – visitar Ecuador para reencontrarse con parientes (Sagar)–. A María José, tras quejarse de problemas de espalda por la dureza del trabajo, le regalan sesiones de fisioterapia (Spagnolo). La familia gana especial importancia con la aparición de parientes en las entregas de obsequios (la mujer de Mario, embarazada, en Telefurgo). El empresario anuncia parte de las recompensas; el resto se incluyen en una carta que el empleado lee en voz alta y donde la compañía anuncia que quiere ser su “hada madrina” (Skalop). La escena finaliza con abrazos, llanto y agradecimientos al jefe, desenlace que difumina los reproches previos y subraya la generosidad corporativa. En cambio, no se contemplan medidas estructurales ni regalos al conjunto del personal.

Igualmente, destaca la ausencia de referencias a acciones sindicales o colectivas. Las relaciones laborales se circunscriben al vínculo jerárquico entre dos sujetos donde solo una parte –el jefe– tiene legitimidad para demandar cambios a la otra. También resultan llamativas las pocas menciones explícitas a conceptos frecuentes en la literatura del management (Fernández Rodríguez y Medina-Vicent, 2017), cuya filosofía impregna EJI. En las revelaciones apenas recogemos demandas expresas de aumentar la productividad, compromiso y esfuerzo (Tabla 1E), sino alusiones a los mencionados “cambios de actitud”. Aquí, EJI penetra en las demarcaciones ideológicas del neoliberalismo: si la demanda empresarial son cambios de comportamiento, dependerá del empleado implementarlos o no.

5. Discusión y conclusiones

Al plantear nuestros objetivos, buscábamos identificar y desgranar los relatos de EJI alrededor del universo laboral (O1). Así, este estudio esboza las principales estrategias narrativas de EJI, pero también el papel que juegan en él las emociones y los vínculos entre empresario, empleados y empresa. Cabe recordar que el programa parte de la dicotomía: quien trabaje duro y tenga buen corazón será recompensado; quien no se entusiasme con su trabajo, será castigado (Schwartzman y Blankenship, 2016).

Se espera que los asalariados disfruten de su trabajo y consideren a sus empleadores amigos o familiares: “se supone que el trabajo debe ser divertido, incluso cuando hay muy poco de divertido en ello (…). El nuevo trabajo —supuestamente liberado del aburrimiento fordista— es flexible, basado en la gestión de las emociones (tanto del trabajador como de los clientes)” (Horgan, 2021, p. 53).

Al respecto, comprobamos que adoptar la perspectiva del jefe como hilo conductor (H1) se traduce en un relato donde la óptica corporativa es la única válida, la asumida sin cuestionamientos –y reforzada por los comentarios aquiescentes del off–. Regresamos al concepto de hegemonía gramsciana para subrayar los mecanismos por los que las clases poseedoras de los medios de producción “dominan en las sociedades capitalistas sobre el conjunto de la sociedad sin (…) resistencia manifiesta” (Martínez Matías, 2020, p. 21). No en vano, el neoliberalismo ya es hegemónico como forma de discurso y, por ello, refuerza ciertos imaginarios (Harvey, 2007; Castillo-González, 2020).

La asunción del prisma empresarial como obvio e indubitable recuerda a la figura barthesiana de la burguesía en tanto que “sociedad anónima” que prefiere no ser nombrada y conquistar territorios de poder social sin definirse como burguesía: valores, normas e intereses burgueses son considerados “leyes evidentes dentro del orden natural” (Barthes, 1999, p. 128).

Tan férreo es el mecanismo con el que se asume el enfoque del directivo como protagonista de su propia fábula empresarial, que identificamos ecos de las funciones propuestas por Propp para el héroe y los personajes secundarios en Morfología del cuento (2007). En el empresario encontramos al héroe que abandona su casa para emprender una búsqueda, recibe una nueva apariencia y es sometido a pruebas por personajes secundarios en ocasiones hostiles (empleados que causan conflictos e incluso le ponen en aprietos). Tras cada prueba, esas figuras ejercerán de donantes del héroe-buscador (proporcionándole información sobre su compañía y permitiéndole un viaje emocional mediante las vivencias relatadas). El desenlace del capítulo muestra al jefe héroe-buscador regresando a casa tras superar las pruebas y lograr su objetivo (conocer mejor su empresa).

Asimismo, los fallos del empleado conforman un catálogo de errores donde no importa la gravedad del hecho o sus consecuencias, sino la acumulación de faltas. El entorno profesional que reproduce EJI constituye un espacio disciplinario con capacidad de vigilar la conducta, valorarla y sancionarla (Foucault, 2022).

EJI no propone simplemente observar la realidad desde la mirada del empresario, sino comprender que él tiene todas las respuestas. No estamos ante directivos obsesionados con optimizar beneficios, sino ante jefes-padres magnánimos que quieren lo mejor para la compañía. Un esbozo ambivalente que, en su vocación masiva, reúne rasgos de los dos modelos de paternidad de Lakoff (2007): el padre autoritario y conservador, que demanda disciplina y obediencia, y el protector, comprensivo y progresista.

Entre nuestros objetivos también se encontraba analizar en profundidad la representación de las relaciones laborales en EJI, en especial, los vínculos empresa-empresario-empleado (O2). A este respecto, la lupa del programa recae sobre los trabajadores precarios, sobre sus superiores flota la incógnita de lo no nombrado: no vemos cuestionado el desempeño directivo, se asume que el negocio está bien liderado y son los fallos del asalariado los que suponen una amenaza.

Mientras, los empleados quedan relegados a la otredad (desconocida, extraña, sospechosa…), convertidos en personajes secundarios sin apenas agenda. Siguiendo a Bartra, “el Yo y el Otro son inseparables” (1996, p. 250): la figura del otro parte de la experiencia y creencias de quien lo describe; aquí, el empresario.

Exhibidos bajo eslóganes acusatorios, solo aprenderemos más sobre los empleados por sus charlas con el patrón. En ese sentido, entendemos la alteridad como una construcción de lo distinto y ajeno en la que resulta esencial la deshumanización y cosificación del otro, tanto física como moral (Dacosta, 2017). Este proceso afianza el orden social y la adhesión interna: diferenciar entre el nosotros y el otro permite establecer las conductas aceptables y las inadmisibles (Pedraza, 2019).

El dibujo de empresario y empleados como personajes de un relato heroico (H2) construye una visión espectacularizada –es decir, extravagante, emotiva, morbosa… (Cáceres Zapatero, 2007)– del trabajo donde lo esencial es lo sentimental. Es más, se busca retratar el arquetipo de empleado ideal (Meisenbach y Feldner, 2019). La adjudicación de roles de las narraciones universales a los participantes, recurso de la telerrealidad, facilita la identificación por parte del telespectador y supone un engranaje enunciativo básico al “espectacularizar el ‘hecho real’” (Peris Blanes, 2015, p. 35).

La apuesta afectiva atraviesa EJI, de los relatos personales en los descansos (cuando recalcan la importancia de la familia) a la insistencia en el valor del trabajador como persona. Se dibuja así una frontera porosa entre la vida dentro y fuera del trabajo. Bajo esta estrategia, cuestiones profesionales (turnos, conciliación, salarios, tareas…) quedan desplazadas por las emocionales: merece mejorar quien conmueve al jefe. Esta sentimentalización allana el camino para la despolitización de lo laboral, fenómeno ejemplificado durante la entrega de obsequios: los relatos de benevolencia empresarial impiden una comprensión de la clase como formación social constituida “por el trabajo organizado. La serie (…) individualiza para despolitizar” (Brayton, 2014, p. 78).

Al explorar los relatos de EJI, queríamos cartografiar los conflictos laborales plasmados (O3). En concreto, nos planteábamos si los problemas en el ámbito laboral se presentaban como resultado de decisiones personales y no como asuntos estructurales (H3). En este sentido, muchos reproches manageriales no señalan parámetros concretos, objetivables y medibles, sino una demanda más etérea (y, por ello, menos agresiva para la audiencia y más complicada de cuestionar para el subordinado): su actitud ante el trabajo. No se solicitan aplicaciones concretas (como trabajar más horas), sino cambios de comportamiento. Igualmente, entre los aspectos destacados del buen empleado prima lo emocional, como hablar del negocio “con cariño”.

Los empleados, narra EJI, son individuos bienintencionados pero con vicios interiorizados. Sujetos nobles, pero descuidados que requieren de un superior que señale sus malas conductas y anime a enmendarlas. Ser buen trabajador implica mantener una actitud correcta ante la maquinaria empresarial, pero también ante la vida, algo que depende solo de su voluntad. Si decide no hacerlo, deberá aceptar las consecuencias: “todos estamos remando en la misma dirección, pero si no te cuidas, prescindiremos de ti” (Sennett, 2000, p. 149). Las sendas de la mejora constante siempre ofrecen margen para el crecimiento. No basta con realizar las tareas para las que fuiste contratado: debes estar continuamente “mejorando y desarrollándote” en un horizonte “inalcanzable y siempre cambiante” (Horgan, 2021, p. 117) donde el tiempo no dedicado a mejorar se considera “perdido” (2021, p. 87). Así, los empleados aplican ciertas “tecnologías del yo” sobre su “cuerpo, alma, pensamientos y conducta” que les permiten transformarse para alcanzar un “estado de felicidad, pureza, sabiduría” (Foucault y Morey, 1990, p. 48).

Actualmente, trabajar más y mejor implica nutrir las relaciones sociales y emocionales: en la edad del optimismo “forzado” y “autoinducido” (Castillo-González, 2020; Moruno, 2018), pobreza y precariedad se superan siendo positivos. Desde la esfera managerial se accionan soluciones que constituyen “un bálsamo que desplaza temporalmente la incertidumbre, (…) un dispositivo de control social” (Moruno, 2018, p. 105).

Nuestro último objetivo apuntaba al rol de las emociones en la representación del universo profesional (O4): nos preguntábamos si EJI problematiza las relaciones laborales como cuestiones individuales y sentimentales entre empresario y empleado (H4). Así, desaparecen la organización colectiva o las demandas de clase (recordemos la ausencia sindical) y el destino laboral queda supeditado al imaginario meritocrático (Oliva et al., 2021). Mientras, los discursos manageriales defienden soluciones subjetivas individuales a problemas estructurales (Moruno, 2018).

Las lógicas neoliberales establecen un modelo de sujeto calculador cuya autonomía moral depende de ser responsable de sí mismo (Brown en Hernández-Pérez, 2017). Siguiendo al homo economicus foucaultiano, el individuo debe mantenerse en una interminable caza del beneficio personal (Hernández-Pérez, 2019). Asimismo, estar permanentemente ocupado con demandas laborales construye una norma social “a la que muchas élites procuran ajustarse (…) el ideal es la apariencia de ser importante, valorado, autodisciplinado y solicitado” (Hester y Srnicek, 2024, p. 112).

Esa apuesta individualizadora resulta evidente al repartir contratos indefinidos disfrazados de galardones. Lograr la estabilidad laboral en el mercado español, parecen decirnos, es más una recompensa otorgada por un ente superior que un derecho. Ante la precariedad y la incertidumbre, alcanzar el estatus de empleado fijo supone acceder a la tierra (profesional) prometida. Un maná de hechuras burocráticas para los trabajadores de buena voluntad.

Fuentes de financiación

Esta publicación forma parte del proyecto de I+D+i PID2023-151411NB-I00 «Flujos de comunicación en la esfera pública postmediática: nuevos públicos y catalizadores del discurso político (SphereFlows)», financiado por MICIU/AEI/10.13039/501100011033/.

Disponibilidad de datos

Todo el conjunto de datos que apoya los resultados de este estudio fue publicado en Mendeley Data y se puede acceder a él en https://doi.org/10.17632/TCP6HX99VF

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